Dlaczego robimy to, co robimy? Jak zmieniać nawyki w firmie? I jak zmiana nawyku może pomóc w usprawnianiu firmy (i nie tylko)?
W dwóch poprzednich artykułach opisałem zasady, które pomagają zmienić myślenie na pozytywne i skupiać się na rozwiązaniach, a nie na problemach (TUTAJ), oraz pisałem o metodzie małych kroków (TUTAJ). W obu tych tekstach bazowałem na japońskiej filozofii KAIZEN. Dzisiaj – kontynuując temat wprowadzania zmian w firmie (do czego gorąco zachęcam) – przeniesiemy się do USA, a w roli głównej wystąpi Charles Duhigg, autor bestselleru Siła nawyku. Chociaż właściwie nie. W głównej roli wystąpi firma Alcoa – amerykański potentat w branży metalowej. Posłuchajcie…
Jak zmieniać nawyki w firmie? – case study
Problemy firmy Alcoa
Alcoa to amerykańska firma z ponadstuletnią tradycją, która wykonuje elementy metalowe: od śrubek po puszki coca-coli. Firma początkowo przynosiła duże zyski, świetnie się rozwijała, ale z upływem lat menedżerowie popełniali coraz więcej błędów w zarządzaniu. Firma stopniowo zaczęła tracić impet, a inwestorzy tracili cierpliwość.
W którymś momencie Alcoa stała się ogromną, ale mocno „nieruchawą” firmą, niezdolną do podejmowania szybkich decyzji i zmian – w mojej nomenklaturze stała się więc typowym „kanapowcem” (więcej znajdziesz TUTAJ). Nastał moment na zmianę zarzadzania w firmie. Nowym prezesem został Paul O’Neill – wcześniej skromny rządowy urzędnik.
Od drobnej zmiany do rekordowych zysków
Nowy prezes zaczął pierwsze spotkanie z inwestorami tak: „Chcę z Wami porozmawiać o bezpieczeństwie pracowników. Moim celem jest zero wypadków”. Publiczność była mocno zakłopotana, gdyż O’Neill – zamiast mówić w exposé o zyskach czy konkurencji – skupił się na… wyjściach bezpieczeństwa z pomieszczenia, w którym się znajdowali.
Pomimo paniki, jaką jego słowa wywołały początkowo u inwestorów, w ciągu roku od pamiętnego przemówienia zyski Alcoa osiągnęły rekordową wysokość, a po 13 latach przychód netto firmy wzrósł pięciokrotnie (!). Równolegle Alcoa znalazła się w gronie najbardziej bezpiecznych fabryk w USA.
Jakim cudem zmiana w podejściu do bezpieczeństwa przyniosła tak spektakularne zyski? Jak to się stało, że firma zaczęła lepiej funkcjonować?
Co zrobił Paul O’Neill?
Wiedziałem, że muszę zmienić Alcoa – uznał Paul O’Neill. – Nie mogłem ludziom wydać polecenia, żeby się zmienili, bo ludzki mózg tak nie działa. Postanowiłem więc, że na początek skupię się na jednej rzeczy. Jeśli uda mi się zmienić nawyki związane z jedną sprawą, będę w stanie przejść na poziom całej organizacji. Uderzyłem więc w jeden nawyk, a następnie przyglądałem się, jak zmiany rozprzestrzeniają się po całej organizacji.
O co chodzi z tymi nawykami? Otóż Paul O’Neill zrozumiał, że „sukces nie zależy od tego, żeby zawsze i wszystko robić dobrze, ale od tego żeby zidentyfikować kilka priorytetów i przemodelować je w potężne dźwignie”. W firmie Alcoa kluczowym nawykiem stała się kwestia podejścia do bezpieczeństwa. Temat nieprzekładający się bezpośrednio na stan firmowego konta, ale świetnie rozumiany przez pracowników i związki zawodowe.
Plan poprawy bezpieczeństwa wymuszał najbardziej radykalną restrukturyzację w historii Alcoa. Podstawą było zrozumienie, dlaczego dochodzi do wypadków, zaś zrozumienie dlaczego dochodzi do wypadków wymusiło przeanalizowanie, co było nie tak w procesie produkcyjnym. I takim sposobem, aby chronić pracowników, organizacja musiała stać się najbardziej efektywną i najlepszą firmą na świecie. 😉
Pętla nawyku
Projekt O’Neilla opierał się na pętli nawyku.
Po każdym wypadku kierownik miał zameldować prezesowi ten fakt w ciągu 24 godzin. Żeby to osiągnąć, firma musiała radykalnie uprościć swoje systemy komunikacji i raportowania – wszyscy mieli pozostawać w stałym kontakcie. Wymusiło to konieczność podjęcia działań naprawczych. Te z kolei, aby były skuteczne, musiały przenieść się na różne obszary firmy. Gdy pracownicy zorientowali się, że ktoś w końcu pyta ich o zdanie, zaczęli przedstawiać swoje pomysły na usprawnianie, które zapoczątkowały kolejne świetne zmiany zwiększające dochód firmy.
Dzięki takiemu podejściu – rozpoczynając od BHP, a właściwie od edukacji, poprawy komunikacji i efektywnego wdrażania zmian – nowy prezes przemienił zastałą ociężałą firmę w prężną organizację. Alcoa zaczęła znowu dynamicznie się rozwijać i przynosić zyski. Konsekwentne skupienie się na jednej drobnej zmianie rozorało firmę we wszystkich jej obszarach. Efektywność poszybowała w górę.
Pętla nawyku
Od wskazówki do nagrody
Pętla nawyku, o której pisze Duhigg w książce Siła nawyku, to m.in. odpowiedź na pytanie, jak zmieniać nawyki w firmie.
Idea pętli nawyku bazuje na 3 krokach: WSKAZÓWKA – ZWYCZAJ – NAGRODA:
„Cały ten proces w naszym mózgu jest trzystopniową pętlą. Po pierwsze mamy wskazówkę, wyzwalacz, który mówi mózgowi, aby przeszedł w tryb automatyczny, i podpowiada, który nawyk należy wybrać. Potem jest zwyczaj, który może mieć charakter fizyczny, umysłowy czy emocjonalny. I na końcu mamy nagrodę, pomagającą mózgowi zdecydować, czy dana pętla jest warta zapamiętania na przyszłość. Z czasem ta pętla – wskazówka, zwyczaj, nagroda – staje się coraz bardziej zautomatyzowana”.
W przypadku firmy Alcoa wskazówką była poprawa warunków pracy i bezpieczeństwa, dzięki niej wykształciły się nowe zwyczaje i nawyki, a nagrodą był rozwój firmy i sukces.
Jeśli wierzysz, że możesz się zmienić – jeśli uczynisz z tego nawyk – zmiana staje się realna. I na tym właśnie polega prawdziwa siła nawyków: wiedza, że twoje nawyki są takie, jakie sobie wybierasz.
Charles Duhigg
4 kroki do zmiany złego nawyku
Punktem wyjścia do tego, jak zmieniać nawyki w firmie (ale i w życiu osobistym) jest zrozumienie i uwierzenie w to, że każdy nawyk można zmienić – pod warunkiem, że pozna się jego mechanizm działania. W Sile nawyku znalazłem takie zdanie:
„(…) nawyki, nawet jeśli już zakorzenią się w naszych umysłach – nie są przeznaczeniem. Możemy wybierać nawyki, kiedy wiemy, jak to robić. Wszystko, co wiemy o nawykach – z badać neurologicznych nad cierpiącymi na amnezję czy obserwacji organizacyjnych ekspertów przekształcających firmy – wskazuje, że każdy z nich można zmienić, jeśli zrozumiemy ich działanie”.
Z każdym niechcianym nawykiem można walczyć, a ta walka polega na tym, że zastępuje się go przez inny, dobry nawyk.
Jak zauważa Charles Duhigg, nie da się stworzyć jednego uniwersalnego szablonu, jeśli chodzi o to, jak zmieniać nawyki w firmie i w ogóle, jak walczyć ze złymi nawykami, ale generalnie trzeba wykonać 4 kroki:
- zidentyfikuj zwyczaj, który chcesz zmienić,
- poeksperymentuj z nagrodami,
- wyizoluj wskazówkę,
- miej plan.
Krok 1
Duhigg opisuje swój własny „paskudny” zwyczaj: mianowicie każdego popołudnia kupował sobie czekoladowe ciastko. Nie pomagało przyklejanie karteczek typu: „nie jedz więcej ciastek”. Nawyk za każdym razem brał górę nad rozumem. W efekcie Duhigg przytył i zaczęło mu to przeszkadzać. Pierwszym krokiem do zmiany nawyku było zidentyfikowanie codziennego ZWYCZAJU: „wstanie od biurka, marsz do sklepiku, zakup ciastka i zjedzenie go podczas rozmowy z przyjaciółmi”.
Krok 2
W drugim kroku chodzi o to, by przetestować, jakie tak naprawdę pragnienie jest motorem napędzającym zwyczaj (bo każdym nawykiem kieruje jakieś pragnienie). Ustalenie tego wymaga serii eksperymentów. W przypadku np. zakupu ciastka może chodzić o bardzo różne rzeczy: o zrobienie sobie przerwy w pracy (może więc iść na spacer zamiast do sklepiku), o głód (w tym wypadku podobny efekt powinno dać zjedzenie jabłka), o spadek energii (czy kawa załatwi problem) albo o pretekst, by chwilę pogadać ze znajomymi… Zatem trzeba sprawdzić, jakiej NAGRODY oczekujesz i czego tak naprawdę pragniesz, że robisz to albo tamto. O co tak naprawdę chodzi? W przypadku Dunhilla okazało się, że zależało mu na oderwaniu się na moment od pracy i na chwili rozmowy ze znajomymi.
Krok 3
W kolejnym kroku trzeba spróbować ustalić, jaka WSKAZÓWKA wywołuje nawyk. To jest coś, co dzieje się tuż przed tym, jak czujesz chętkę zrobienia czegoś. Dunhill ustalił, że w przypadku jego nawyku wskazówką był czas – ochota na ciastko nachodziła go zawsze między 15 a 16. Ale te wskazówki mogą być naprawdę różne: to może być obecność konkretnej osoby, miejsce, jakiś zapach, czynność, stan emocjonalny itd.
Krok 4
Zidentyfikowanie całej pętli nawyku pozwala na wykonanie 4. i ostatniego kroku, czyli zastąpienie niechcianego nawyku innym dobrym zwyczajem, który dostarczy tej samej nagrody. Innymi słowy wprowadza się nowy wzorzec postępowania: kiedy widzę znajomą WSKAZÓWKĘ, świadomie uruchamiam nowy ZWYCZAJ, żeby dodać oczekiwaną NAGRODĘ. Po jakimś czasie ten nowy zwyczaj stanie się nawykiem i … przestaniemy w ogóle o nim myśleć 😉
„Siła nawyku”
Case study firmy Alcoa oraz ideę 4 kroków do zmiany nawyku zaczerpnąłem z książki Charlesa Duhigga Siła nawyku.
Książka składa się z 3 części, w których autor opisuje kolejno: nawyki jednostek, nawyki skutecznych organizacji oraz nawyki w społeczeństwie. Dla mnie oczywiście najważniejsza była 2. część dotycząca organizacji, ale w książce znalazłem też świetne przykłady wychodzenia z różnych nawyków (np. obgryzania paznokci czy hazardu). Zaciekawiła mnie też opisana tam historia Michaela Phelpsa – multimedalisty pływackiego. Nie zdradzę jednak szczegółów – zachęcam to lektury 😉
Moim zdaniem to świetna książka. Mówi o rzeczach ważnych, ale napisana jest lekko, typowo po „amerykańsku”. Warto mieć ją w swojej bibliotece, bo naprawdę często się do niej wraca.
Charles Duhigg, Siła nawyku, tytuł oryginału: The power of habit, polskie wydanie: PWN, Warszawa 2012.
