W pierwszej części artykułu opowiadałem o tym, jak zaczęła się droga Toyoty. Pisałem, jak z małego zakładu tkackiego Toyota przeobraziła się w sprawnie działający zakład produkujący samochody. Pisałem też o fundamentach Toyota Production System, którymi są: jidoku i just-in-time. Dzisiaj czas na drugą opowieść. Jak to się stało, że Toyota wyszła na świat ze swoimi produktami? Myślicie, że były to tylko samochody? I tak, i nie. Posłuchajcie 😉
Wskaźniki szybują w górę
Toyota z dekady na dekadę stawała się poważnym konkurentem dla takich graczy, jak Ford czy Volkswagen.
Na podbój Europy i świata
W latach 60. przemysł motoryzacyjny przeżywał okres prosperity, a w japońskiej Toyocie właśnie zjechały z linii produkcyjnej nowiutkie egzemplarze kolejnego modelu samochodu „dla mas”: Corolli. Pierwsi Europejczycy zainteresowani dystrybucją japońskich samochodów (Duńczycy) pojawili się w Toyocie w 1963 roku. Po Duńczykach przyszła kolej na Skandynawię, a potem na Holandię, Belgię i Szwajcarię. Pod koniec lat 60. dealerzy Toyoty byli już obecni niemal we wszystkich europejskich krajach.
Stało się. Toyota zawojowała rynek europejski, szybko stając się synonimem wysokiej jakości. W samym tylko 1976 roku sprzedano na Starym Kontynencie 200 tys. pojazdów marki Toyota, cztery lata później roczna sprzedaż przekroczyła 300 tys., a w 1986 roku Toyota pokonała poprzeczkę 400 tys. sprzedanych samochodów. Także w Ameryce Północnej toyoty schodziły z salonów jak świeże bułeczki.
„Jak oni to robią?”
Ale najciekawsze jest to, że nie tylko samochody japońskiej Toyoty stały się przedmiotem pożądania europejskich i amerykańskich klientów. Równie cennym „towarem” okazał się system zarządzania wymyślony przez Toyotę – niewiarygodnie wręcz skuteczny i wydajny. Zachodni managerowie łapali się za głowy. „Na czym polega droga Toyoty?”, „Jak oni to robią, że przy stosunkowo niskich kosztach udaje im się produkować tak dobre samochody, w dodatku w tak wielkiej ilości!”, „Jak to się dzieje, że Toyota bije na głowę rywali pod względem jakości produktów, wydajności pracy, kosztów sprzedaży i w końcu udziałów w rynku?”
Eksperyment Nummi
Kiedy Amerykanie wprowadzili obostrzenia celne na importowane towary, stało się jasne, że jeśli Toyota chce mieć swoje miejsce na rynku amerykańskim, musi wybudować swoje fabryki na terenie Stanów Zjednoczonych. – Taki jest kontekst jednego z najbardziej niesamowitych „eksperymentów” w branży motoryzacyjnej, jakim była fabryka w Nummi.
Ale zacznijmy od początku.
Skorzystać mieli wszyscy
Nummi – fabryka należąca do General Motors – została utworzona we Fremont w Kalifornii już w 1960 roku, lecz 20 lat później z uwagi m.in. na wysokie koszty produkcji zakład został zamknięty, a ludzie pozwalniani.
W 1984 roku szefostwo General Motors porozumiało się z zarządem Toyoty i tak powstało amerykańsko-japońskie przedsiębiorstwo joint venture. Dla Toyoty otwierała się unikalna szansa na bezpieczne „wylądowanie” ze swoją produkcją na terenie Stanów Zjednoczonych. Co dawali w zamian? Know-how. Amerykanie chcieli bowiem za wszelką cenę poznać tajemnicę sukcesu Toyoty i nauczyć się zasad TPS.
Nummi okazał się strzałem w dziesiątkę. Amerykańscy managerowie byli zachwyceni japońską drogą zarządzania, podobnie jak ich pracownicy, którzy – niewiele mając do stracenia – poszli na całość i w pełni zaangażowali się w proponowane im rozwiązania (i tu ciekawostka: podobno każdy pracownik z fabryki z Fremont został wysłany na 2 tygodnie do Japonii, aby tam na miejscu przesiąkać kulturą zarządzania Toyoty).
Zderzenie kultur
Niestety, gdy tylko na fali entuzjazmu szefowie GM spróbowali przeszczepić model TPS do pozostałych fabryk koncernu, zderzyli się z murem niechęci i narzekactwa. Nikt ich nie słuchał. Kierownicy obawiali się utraty wpływów, pojawił się też potężny opór przed zmianą. Ludzie nie rozumieli, czego się od nich oczekuje. Zasady takie, jak np. „jidoku”, były im totalnie obce. Nie udało się ich wprowadzić, bo po prostu zachodziła obawa, że amerykańscy robotnicy zaczną wykorzystywać możliwość zatrzymania linii produkcyjnej, żeby załatwiać swoje prywatne sprawy albo po prostu pogadać z kumplami. Wyszły na jaw potężne różnice kulturowe: amerykański luz i egocentryzm kontra japoński perfekcjonizm i skromność. Tymczasem droga Toyoty może skutecznie prowadzić do celu tylko pod warunkiem przekonania do TPS każdego, nawet szeregowego pracownika. Potrzebna jest praca zespołowa, wzajemne zaufanie i obsesyjne wręcz dbanie o ciągłe doskonalenie.
Czego zabrakło?
W 1991 roku w fabrykach GM doszło do potężnego kryzysu, wskutek którego nastąpiły przetasowania w kadrze zarządzającej. Ale i to niewiele dało. Amerykanom nadal brakowało kultury pracy, której fundamentem jest filozofia KAIZEN. Nie pojmowali, że to, co proponują ludzie z Toyoty, to coś więcej niż organizacja linii produkcyjnej. To oczekiwanie całkowitego przedefiniowania stylu pracy i… stylu życia.
Jak mówią badacze (m.in. Jeffrey Liker, autor książki pt. „Droga Toyoty”), zabrakło 3 rzeczy:
- Determinacji i silnego bodźca, że zmiany faktycznie są potrzebne.
- Poznania „od podszewki” filozofii, na której bazowała TPS.
- Solidności, np. poddostawców, którzy nie rozumieli, dlaczego mają dostarczać dobre jakościowo części do GM, skoro innym klientom wystarczy jakość niższa („przecież nie narzekają”).
Ta historia dowodzi, że nawet jeśli system jest dobry, to nie zadziała, gdy ludzie w niego „nie wejdą”.
Nawet najlepszy system nie zadziała, jeśli ludzie w niego „nie wejdą”.
Ale wróćmy do Toyoty. Bo ta wyciągnęła z eksperymentu z Fremont swoje wnioski…
Toyota jest tylko jedna
Gdy w 2009 roku GM wycofał się z joint venture, Toyota bez problemu zaczęła samodzielnie budować swoje zakłady w Ameryce. Co więcej, zrozumiała, że nie ma powodu obawiać się, iż ktokolwiek na świecie skopiuje jej unikalną wiedzę.
Od lat 80. zakłady produkcyjne Toyoty są nieustannie obfotografowywane na wszystkie strony, ciągle przyjeżdżają wycieczki z innych firm, by nauczyć się TPS. Japończycy gości ciepło witają i cierpliwie odpowiadają na ich pytania. Wiedzą, że powierzchowna znajomość mechanizmów ich „maszyny” nie wystarczy, by zacząć produkować równie skutecznie, co Toyota. Trzeba jeszcze pozbyć się myślenia, typu: „wszystko wiem najlepiej”. Kluczem jest szacunek do pracy, szczególnie zespołowej, otwartość na zmiany, umiejętność stawiania pytań, szukanie rozwiązań, a nie problemów i w końcu zrozumienie, że zmiana zaczyna się w głowie, a nie na hali produkcyjnej.
Maszyna, która zmieniła świat
Pod koniec lat 80. TPS stało się przedmiotem szerokich badań naukowych. Od 1990 roku, po opublikowaniu przez amerykańskich badaczy Jamesa Womacka, Daniela Jonesa i Daniela Roosa książki „The Machine that Changed the World”, świat dosłownie oszalał na punkcie idei Lean Manufacturing (szczupłe zarządzania) – bo tak właśnie została ona nazwana przez jednego z badaczy, dla odróżnienia jej od modelu produkcji masowej. Wszyscy poznali zasady japońskiej filozofii KAIZEN, na której bazuje kultura zarządzania Toyoty, i zachwycili się prostotą, a zarazem skutecznością drogi ciągłego doskonalenia (o zasadach KAIZEN przeczytasz TUTAJ).
Dobre fundamenty to podstawa
Co ciekawe, w toku badań naukowych odkryto, że niektóre elementy systemu produkcyjnego Toyoty (określanego mianem szczupłego) są zadziwiająco zbieżne z tym, co proponował Henry Ford już na początku XX wieku! Tak było jeśli chodzi o podejście do pracy zespołowej, o przepływ części, standaryzację działań itd. Twórcy TPS umiejętnie wykorzystali najlepsze osiągnięcia ery przemysłowej, ale dostosowali je do własnych potrzeb i możliwości, nakładając na to wszystko filtr japońskiej kultury pracy.
Dziś każdy, kto choć trochę interesuje się tematem ciągłego doskonalenia, Kaizen czy lean, zna tzw. dom Toyoty – szczególną wizualizację TSP, która pokazuje, co jest najważniejsze w tej kulturze zarządzania. Aby cokolwiek zbudować, trzeba najpierw mieć solidne fundamenty, a następnie oprzeć na nich właściwie dobrane filary. Na firmę trzeba patrzeć całościowo. Ona jest jak ludzki organizm: jeśli szwankuje jeden z elementów, spada ogólna forma i wszystko zaczyna się sypać.
Tak na marginesie: Moje motto brzmi: Twoja firma w dobrej formie. Teraz już wiesz, dlaczego 😉
Droga Toyoty to ścieżka, którą podążają dzisiaj niemal wszystkie największe globalne firmy. One wiedzą, że po prostu nie wymyślono dotąd lepszego modelu zarządzania. Coraz częściej jednak po metody zapoczątkowane i przetestowane w japońskiej Toyocie sięgają także mniejsze przedsiębiorstwa, także w Polsce.
Od wielu lat pomagam firmom zaadoptować do swoich potrzeb i możliwości to, co najlepsze w modelu lean management. Droga Toyoty nie jest tylko dla wielkich graczy. Każdy może z powodzeniem na nią wejść. Wystarczy otworzyć okno, by zobaczyć, jak wielki jest świat.
Jeśli nadal mało Ci wiedzy o Toyocie i szczupłym modelu zarządzania, przeczytaj koniecznie:
- Liker J.K., Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005.
- Ohno T., System produkcyjny Toyoty: więcej niż produkcja na dużą skalę, Wydawnictwo ProdPress.com, Wrocław 2008
- Womack P., D.T. Jones, D. Roos, Maszyna, która zmieniła świat, Wydawnictwo ProdPress.com, Wrocław 2008.
- Womack J.P., Jones D.T., Odchudzanie firm, CIM, 2001.
Zostaw pod spodem komentarz, jeśli artykuł Cię zainspirował. O drodze Toyoty zawsze chętnie porozmawiam też na FB. Zapraszam do grupy CIĄGŁE DOSKONALENIE albo na mój fanpage: Twoja firma w dobrej formie. Bądźmy w kontakcie 😉
